16.06.2023

ИНДИВИДУАЛНИЯТ ПОДХОД И РАВНИЯТ СТАРТ СА НАЙ-ВАЖНИ ЗА АНГАЖИРАНЕТО НА СЛУЖИТЕЛИТЕ

Равен старт и индивидуален подход. Тези два фактора бяха изнесени като ключови за увеличаването на ангажираността и мотивацията на служителите по време на втория панел „Reinventing engagement“ от форума Next Level HR 2023, организиран от списание „Мениджър“, който Консултантски център – Берковица ви представя подробно.

„Защо преоткриваме ангажираността на хората като ключова за работодателите и какви са новите начини за ангажиране на хората, с които работим?“, това са въпросите, които модераторът на втория панел на форума Next Level HR 2023 Мария Стоева, директор „Продажби и бизнес развитие“ в „ManpowerGroup“ България, постави в началото на разговора.

„В последните години казахме едно много голямо и  категорично довиждане на класическия офис, в който хората трябваше да отиват на определено работно място място, да започват работа в 8:30 или 9 часа и да приключват работа в 17:00, 17:30 или 18:00 часа. Фокусът вече е върху това какво всъщност правят тези хора и каква е ефективността им, а не толкова кога и откъде работят. Тяхната ангажираност, самомотивация и самодисциплина излязоха на преден план“, каза тя.

„Фактът че работното място се премести вкъщи, откакто започна пандемията, промени доста факторите, които ангажират служителите. Това, което наблюдавахме преди 4-5 години, беше, че служителите се мотивират от това да бъдат част от една общност – да бъдат заедно, да имат общи цели и да постигат заедно тези цели. Това всъщност беше свързано с employer brandinga (брандинга на работодателя). Именно този фактор беше доста водещ по отношение на мотивацията на служителите. Сега обаче нещата се промениха“, коментира Христо Борисов, съосновател на ARS България.

Той каза, че вече се забелязва, че служителите все повече и повече гледат върху личните и самостоятелните си цели, които постигат индивидуално. Работодателите трябва да проявят една гъвкавост в този момент и да гледат на служителите си като на фрийлансъри.

„Основна роля в мотивацията на този вид групи е прекият ръководител, хората очакват една постоянна обратна връзка и да бъдат развивани техните професионални качества“, добави Борисов.

„Преди около 2-3 години въведохме друг фактор - преживяване на служителите. Как един служител постъпва на работа в дружеството, как се развива, как е обгрижван и т. н.“ каза още той.

По думите му това е една тенденция, която се засилва и от новата генерация от хора, които се вливат в пазара на труда. „Те са доста изявени индивидуалисти“.

„Все по-често говорим за развиване на компанията като една общност. Все по-важно става да имаме вътрешна общност, за да може да ангажираме хората не само с мисията и визията на компанията, а и с колегите, с които работят в екип“, отбелязва Мария Стоева.

Надя Василева, председател на Българска конфедерация по заетостта, каза, че за нея винаги е бил важен индивидуалният подход към хората и смисълът от извършваната работа. „Това да виждаш, че правиш нещо смислено, е една от най-важната причини, задържащи хората в корпорациите“.

Тя цитира мисъл на Уилям Макнайт от 1924 година: „Ако поставиш ограда около хората – получаваш овце“.

„Моята идея беше да разчупвам тези огради. Когато съм назначавала хората си, не съм гледала да са изключително съвместни с компанията. За мен беше важен блясъкът в очите, желанието да учат“, коментира Василева.

По думите й е изключително важно лидерът да зададе темата.

„През 2007 г. кризата се разви главоломно, естествено дойде и в България. Точно бяхме отворили компанията и целият бизнес тръгна надолу. Получих инструкции отгоре, че трябва да уволня 50% от хората. Цяла нощ не съм мигнала. На другия ден сутринта ги събрах и им казах: „Хора, всички минаваме на 6 часов работен ден“. Така работихме една година и нямаше нито един уволнен. Успяхме да изплуваме и не мога да опиша каква спойка се получи“, разказа тя. „Трябва да имаш подход и да завършиш нещата в посоката, в която желаеш“.

Мария Стоева посочи, че принадлежността със сигурност е важна и все по-често виждаме в редица прочувания, че отдавна не става въпрос само за пари, когато става въпрос за ангажираност на хората. „Парите могат да бъдат мотиватори и демотиватор, но хората търсят много повече от това“, добави тя, след което попита какви са основните други мотиватори?

„Вярвам, че всички тук са наясно, че парите никога не са били основен мотиватор за това колко човек е ангажиран“, каза Анна Габровска, ръководител „Култура и човешки капитал“, Филип Морис България.

„Харесва ми, че говорим за принадлежност. Още преди пандемията имаше проучване на колегите от Deloitte, които говориха за нуждата от това  да създаваме принадлежност. Естествено, това става с обединяването около една обща цел. Целта обаче трябва да бъде разбрана добре. Само да представим визията пред нас не е достатъчно, защото тази визия става химерна и непрактична. Ако имаме обща цел, аз трябва да знам какъв е моят принос, за да изпълня тази цел“, добави тя.

По думите й „пътешествието на служителя“ с всички негови грешки и опити е ключово важно, за да може човек да преминава през всичките вътрешни процеси, да ги разбира добре и да знае как допринася.

„Тази нова възможност - да можем да работим откъдето искаме, е изключително важна. Нашата организация предлага 60 на 40 работа в рамките на месец, което означава 60% вкъщи и 40% в офиса. Когато дадем обаче тази свобода, е добре да създадем и условия да привличаме хората в офиса, защото там се случват онези взаимодействия, така че те да продължат да се харесват и да се подпомагат един друг“, каза Габровска.

„Идват нови поколения, които имат определени изисквания. Аз не бих ги нарекла егоисти, а хора, които знаят какво искат да постигнат в бъдеще“, добави тя.

Мария Стоева обобщи, че по отношение на работата извън офиса е важно хората да разполагат с нужната гъвкавост, за да имат благополучие в личния си живот, но е важно и от време на време те да се виждат в офиса и нещо да се прави с тях.

„Миналата година направихме едно проучване и разработихме персони на всички хора, които имат различен подход към работното си време. Оказа се, че всичко, което свързва тези хора, е думата свобода. Даже не е гъвкавост, защото тя е в рамки. Свободата е усещането, че имаш право да избираш. Вярвам, че това е нещото, което трябва да ни води“, каза Габровска.

„Усещането за свобода е много ключово. Когато хората се чувстват наистина автономни в работата си и са високо ангажирани, те обикновено са и високо отговорни“, добави Стоева.

Тя отбеляза, че по света и в България виждаме, че стандартният 40-часов модел също е поставен под въпрос. „Виждаме все повече държави и компании, които адаптират 4-дневния модел на работа“.

„Колкото по-малко време за работа имаме, толкова сме по-концентрирани. Би било логично 4-дневаната работна седмица да може да даде на хората тази свобода, за която говорихме, в по-голяма степен“, каза Надя Василева.

По думите й обаче самите хора трябва да имат достатъчна отговорност и да избират как да работят.

„Имаме хора с активни тела, имаме хора с пасивни тела. Едни могат да работят от вкъщи, а други не могат. Изключително важно е да внесем това разбиране, оттук идва и индивидуалният подход – каква парадигма има всеки около себе си“, каза тя, като добави, че мечтата й е хората да работят по 2 часа на ден.

По отношение на макроикономическите тенденции, включително намаляването на икономическия растеж и увеличаването на цената на живота, тя каза, че това се дължи на факта, че всички работещи „губят изключително много ценно време в административна работа, в набиване на данни в таблици, за да могат да докажат, че заслужават заплата“.

„Това трябва да изчезне и ако го няма, всеки би бил много по-продуктивен. Надявам се, че дигитализацията и роботите ще поемат точно тази част от работата“, добави Василева.

„За мен това е бъдещето, особено в държава като България с демографския проблем, който имаме. Ние се топим с 10 човека на час – 7 се раждат и 17 умират. Не виждам как ще стане без внос на хора отвън. На икономиката й трябват поне 300 хил. души и нагоре“, каза още тя.

Христо Борисов също коментира 40-часовата работна седмица.

„Това, което бих споделил, едва ли ще се хареса на всички служители. Трябва да погледнем цялостно на какви релси е българската икономика. Коефициентът на полезно действие в България е изключително нисък. Как тогава да бъде разрешен този проблем? Зависи и от индустрията. Ако при този коефициент на полезно действие решим да съкратим работната седмица с 1 ден, това което най-вероятно ще се случи, е, че работодателят ще трябва да назначи нови хора, за да компенсира този 1 ден. Работодателят ще трябва да наеме хора, които ще му струват доста скъпо“, каза той.

По думите му този разход ще бъде прехвърлен към услугите и продуктите, които произвежда съответното дружество.

„Независимо дали става въпрос за външния пазар или за българския пазар, ние сме много ценово чувствителни. Това е единият елемент, който трябва да се погледне. Да, той е преодолим, но докато дойде този момент, дружествата би следвало да погледнат гъвкаво на това предизвикателство и на 40-часовата работна седмица като допълнителна полза. Някои хора биха предпочели да си тръгват по-рано от работа, други да имат повече платен отпуск“, добави Борисов.

Мария Стоева отбеляза, че вече година и половина ManpowerGroup работи на 4-дневен модел на работа.

„Мога да споделя, че това определено е процес. Ако просто автоматично махнем 20% от работното време, ще ни трябват още хора или няма да свършим толкова работа. Ако обаче се разглежда като процес, в който използваме технологиите, изкуствения интелект, по-високата концентрация на хората, защото искат да си свършат работата до четвъртък, тогава получаваме много по-различни нива на ангажираност и по-добър коефициент на полезно действие от тези хора. Това е процес, а не нещо, което става от днес за утре“, коментира тя, като добави, че то има позитиви в много отношения.

Анна Габровска също споделя мнението, че е дошъл краят на времето, в което работодателят можеше да си позволи да не се грижи за благополучието на своите служителите.

„Вярвам, че това не е свързано само с изискванията на хората, но и с начина, по който работодателят ще постигне тази продуктивност. За да можем да постигнем продуктивност, която да доведе до 4-дневна работна седмица, трябва хората да имат нужната подготовка. Не вярвам, че българинът не е продуктивен. Вярвам, че той е способен да направи това. Ако е подготвен да бъде достатъчно продуктивен, може да премине и на 4-дневна работна седмица“, категорична е тя.

„Що се отнася до останалите елементи на благополучието, грижата за менталното здраве излезе на преден план. Пандемията COVD-19 показа нужди в тази посока. Мисля, че трябва да приближим тази тема до хората“, каза още Габровска.

По думите й Workshop-ите не решават тези въпроси, тъй като има нужда от индивидуален подход към хората.

„В големите организации това е трудно, но говоренето с хората е другото нещо, което може да ни помогне да разберем къде точно имаме нужда от индивидуален подход. Както маркетинговите инициативи имат таргет групи, ние трябва да имаме таргет групи вътре в организацията – да ги познаваме достатъчно добре и да знаем какво им помага“, каза тя.

Мария Стоева попита какви са другите практики, освен 4-дневната работна седмица, които биха могли да подпомогнат за ангажираността и благополучието на служителите.

„Отново се връщаме към индивидуалния подход. Всеки човек си има собствено разбиране за нещата. В случая това, за което е нашият панел, е да разгледаме други понятия от гледна точка на отношението на мениджърите, точно за уменията като емпатия, доверие, както  и нагласата към вътрешнофирмено предприемачество“, отговори Надя Василева.

„Мениджърите трябва да помагат на хората си. В много случаи те изпадат в микромениджмънт, който води до избиване на комплекси и мениджърът в крайна сметка остава сам. Важно е да сме сигурни, че нашите мениджъри знаят какво правят и как го правят“, каза още тя.

Мария Стоева добави, че в организацията всичко започва от лидерството – какъв е той и каква култура създава в организацията.

Следващата тема от панела беше тази за политиките, фокусирани върху майките на малки деца.

„Мога да дам пример от нашата компания. Тази група е доста добре дефинирана и следва да й се обърне внимание, особено в тези времена, в които дамите не искат да изостават от своето кариерно развитие. Една майка иска да бъде повече време с детето си, а когато не е с него - да знае, че то е в сигурни ръце“, каза Христо Борисов.

„Много фирми в България отварят собствени детски градини, където служителите им имат възможност да настаняват децата. Другата практика е да се доплащат такси за частни детски градини, за да се реши проблемът с държавните. Това са двата основни момента, които ние наблюдаваме в дружествата. Гъвкавото работно време също е много важно, за да може майката да си тръгне навреме и да си прибере детето от детската градина“, добави той.

Анна Габровска също даде личен пример.

“Това, което ние въведохме, е, че в рамките на общо 4 месеца от първата отпуска доплащаме над това, което държавата плаща на майките - пълната им работна заплата. Заедно с това сме дали общо 18 седмици отпуск за бащите, защото те също са родители. Това е нещо, което е идея за всички“, каза тя.

Габровска коментира и работещите от вкъщи родители, когато децата им са при тях.

„Това е нещо, което ще продължи да се случва. Имаме програма в тази посока, за да можем да поговорим с родителите за това какво им е необходимо, за да могат да намерят баланс. Другото е да дадем знанията на родителите как да се погрижат за финансовото си състояние, за да могат да осигурят университета на децата, които в момента израстват. Всички разбираме, че това е дългосрочна политика. Всички трябва да имаме семейна дългосрочна политика, за да се погрижим за децата си“, коментира тя.

Мария Стоева отбеляза, че много често виждаме добри и работещи примери от организации, които имат ценности и визия в тази посока. Тя обаче подчерта, че все още има и работодатели, които плащат различно на жените.

„Тази седмица прочетох, че на тема пенсии се оказва, че в момента мъжете взимали по-високи пенсии от жените. Има разлики в работата, която са извършвали, но нали се осигуряваме еднакво? Има около 148 лева разлика между мъжете и жените“, посочи Надя Василева.

Тя акцентира върху един важен и скрит проблем – имаме голям процент самотни жени, било то майки или не, които сами се грижат за своето семейство и родители.

„Това трябва да се вземе предвид при договарянето на заплатата. Има изключително голям процент жени, които изнемогват“, добави Василев.

Мария Стоева обърна внимание и на политиките за разнообразието, приобщаването на хората, които са по-различни с нещо от останалите. „Говорим за много млади хора, за хора над 55-годишна възраст или пък хора с различия в мисленото. Тези политики все по-често стават много важни в компаниите“.

„В България този баланс между жени и мъже е повече баланс, отколкото дизбаланс в сравнение с другите държави в Европа. В нашата организация имаме 67% жени, а на високи мениджърски позиции са над 65%. Те са добре представени“, заяви Анна Габровска.

„Аз съм скептична да сложим на масата социалното и личното понижение, на който и да било, защото тогава много трудно бихме могли да балансираме останалата част от равнопоставеността на всички служители в една организация. Не искаме да имаме обратната дискриминация към мъжете“, добави тя.

По думите й това са политики, а другото е информираност и стратегия на организацията.

„Може да има неравнопоставеност на хора, които не са разделени само по пол, но може би по религия. Ние сме отворена компания, която уважава всички. Това е доказано със стандарта, който гоним. Другото е вътрешната култура и готовността да си сътрудничим.  Вътрешната култура е нещото, което създава усещането за принадлежност. Ако тя споделя идентични ценности и хората ги споделят, те със сигурност биха такива, които да подпомогнат политиките. Тоест политиката трябва да дойде впоследствие, а не да я сложим отпред“, добави тя.

Мария Стоева сподели резултати от анкета в LinkedIn с въпрос: „Трябва ли да има квоти за жени лидери в дадена компания?“.

По думите й 68% от хората са отговорили с „не“.

„Не е равно, ако се месим. В същото време трябва да бъдем ангажирани с това да привлечем онези хора, които стандартно не са част от обичайния пазар на труда“, добави тя.

Христо Борисов заяви, че в повечето дружества, с които се е сблъсквал на пазара, имат подобни политики, но друг въпрос е как ги изпълняват.

„Тук чух коментари за справедливостта. За мен всички тези политики са свързани със справедливостта и културата на дружеството или на работодателя. Откъде идва справедливостта? Тя отново дойде от мениджмънта, от лидерите. За да можем да приложим тези политики, трябва да има високо ниво на справедливост от страна на самите лидери в дружеството. За мен справедливостта трябва да е основен критерий при избора на лидер. Трябва да имаш висока доза на справедливост, която да бъде припозната от служителите“, каза той.

Борисов каза още, че в България нямаме толкова сериозни проблеми сред работодателите.

„Когато става въпрос за жените в бизнеса, много съм разговарял по темата за квотите. Има огромна разлика между това как се чувстват жените лидери в Източна и в Западна Европа, а особено в Англо-саксонския свят. За мен бяха непонятни голяма част от проблемите, с които се сблъсква Англо-саксонският свят, докато не се срещнах с лидери от региона. Попитах ги дали квотите решават проблема. Те отговориха, че не се нуждаят от квоти, а от възможност да се докажат. За тях е много по-важно да стигнат до тези позиции, доказвайки се, отколкото с квоти“, коментира Борисов.

„Не мисля, че при тази липса на хора можем да имаме квоти в България. Тук не правим подбор, а добив, и пак не можем да ги намерим“, добави Надя Василева.